昆仑行创始人任庚：车企现在做具身是战术投机，真正的巨头下场至少还要十年

昆仑行机器人由前华为云 CEO、阿里集团副总裁任庚，与前理想辅助驾驶一号位郎咸朋联合创办，注册不到 90 天，已连续完成 3 轮融资，累计规模达数十亿元，高瓴资本、高榕创投等机构连续 3 轮加码。公司在尚未走完注册流程时估值便跻身独角兽，刷新具身赛道的独角兽产生速度。任庚近日接受 36 氪访谈，系统阐述了对具身智能赛道、车企跨界节奏以及公司战略路径的判断。

公司定位：全栈软硬一体，对标特斯拉 Optimus

昆仑行在创立之初就将大规模量产而非跑 demo 作为目标。任庚将具身智能划分为全人形、类人形和非人形三类，公司三条线都会布局，但会「先做全人形机器人，再把技术下放到其他形态」。在产品路线上，昆仑行选择对标特斯拉 Optimus，走软硬全栈一体路径——行业内做出这一选择的玩家并不多。

任庚从三个维度解释这一选择：

• 上限与下限：具身智能的上限由 AI 决定，下限由本体/硬件决定，缺一不可。
• 商业模式：AI 1.0 时代最优商业模式是海康、大华这类软硬一体公司；自动驾驶时代，纯输出算法大脑的模式被证明曲折，特斯拉、华为、理想的成功本质都是全栈一体。
• 护城河：即便大模型能部署到终端，也无法取代苹果、华为、三星这类软硬一体企业，护城河最高。

任庚的预期是：24 个月内做到全球人形机器人量产的前三名。

对车企下场的判断：未来必然，当下投机

面对车企和自动驾驶公司跨界具身智能的热潮，任庚态度鲜明：这是「战略上的必然选择」，但「当下切入是战术上的投机思想」。

他认为车企现在下场存在四方面短板：

• 资源优势无法转化为前沿投入：小部门式的投入可能还不如创业公司资源丰富。
• Ownership 不同：大厂部门领导本质是为领导干，创业者是为自己干，释放的能量不同。
• 内部流程束缚：算力、人力、法务、财务管控对前沿业务形成约束。
• 动机不纯：留人才、市值管理、上市需要等动机掺杂，难以聚焦。

至于「车企 CEO 兼任机器人业务 CEO 是否能解决问题」，任庚认为关键不在职位名称，而在「用脚投票」——看 CEO 时间和企业资源是否真正全部投入。他认为 200 人量级的投入本质没有变化，5000–10000 人规模才算真正 all in，而小米做具身的部门不到 200 人，还远谈不上大厂下场。任庚判断，中国大企业大规模 all in 具身智能的时点，大概率在十年以后。

行业周期判断：技术探索→市场验证→巨头下场

任庚将具身智能的发展划分为三个周期：

• 技术创新期：当前所处阶段，类比 2015 年前后的自动驾驶，新能源汽车零部件尚不成熟。
• 市场验证期（创企收敛期）：行业玩家大幅缩减，存活唯一标准是能否自我造血，每家出货量需要达到数万至接近十万台。出清不以融资额或 demo 惊艳度为标准。
• 巨头下场期（市场爆发期）：当市场被证明是数万亿营收级别时，巨头才会真正入场。

任庚强调，今天具身智能创企「最大的对手就是自己」——战略方向、技术路线、组织体系、商业造血、人才选用决定了企业能否最终存活。

团队与融资：找「合适」而非「熟悉」的搭档

任庚自陈选择合伙人有三个原则：行不行、和不和、久不久。郎咸朋曾主导理想辅助驾驶业务，交付过 150 万辆高阶辅助驾驶，技术和商业路径上的完整验证回答了「行不行」；两人在技术路线选择、产品方向上的高度一致回答了「和」；任庚对公司的愿景是未来 10 到 15 年成长为物理 AI 时代的庞大企业，而郎咸朋在理想已证明能从 0 到高阶段走通，回答了「久不久」。

分工上，郎咸朋负责 AI 板块，任庚整体负责公司战略、组织搭建、商业运作和企业融资。融资节奏上，任庚强调与有决策权的投资人（一号位）直接沟通以提升时间效率——投资人选择标的无非三点：赛道、团队、战略方向，昆仑行的端到端成功操盘经验与「以量产为目标、以持续 AI 创新为核心」的战略方向是吸引投资人的核心因素。